Механизм применения матрицы стратегического планирования бизнеса
Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее. Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя продукции организации Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость Характеристика отраслевой привлекательности ось У: Темпы роста рынка, его ёмкость Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования 5 Определение взвешенных оценок привлекательности Каждому показателю присваивается вес, соответствующий его важности для руководства организации и той роли, которую он играет в выборе стратегии. Сумма всех весов равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10 на вес данного показателя. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Купить готовый тюль Шторы тюль фото - купить готовый тюль.
ПОРТФЕЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: МАТРИЦА /
Так как направления бизнеса были различны, то потребовался какой-то универсальный инструмент оценки, чтобы на основе полученных данных можно было выстроить верную маркетинговую стратегию. Такая матрица может использоваться на различных уровнях бизнеса: В основе исследования лежит прибыль, которую можно получить от проекта.
Компанией General Electric совместно с консалтинговой фирмой McKinsey была разработана девятиклеточная матрица.
Матрица БКГ и приемы ее совершенствования 5. Хендерсона, представляет собой один из наиболее известных инструментов стратегического анализа номенклатуры продукции фирмы, так называемый портфолио-анализ. Цель такого анализа - выявить, на каком этапе жизненного цикла находится каждый товар фирмы; разделить все товары на однородные группы, относящиеся к соответствующему этапу, и разработать политику фирмы по каждой группе. Классическая матрица БКГ В классической матрице позиция каждого товара определяется по двум параметрам: Граница раздела по первому параметру проводится по значению 1,0.
Стрелками показана последовательность шагов, ведущих к успеху. Знание этой последовательности полезно само по себе, поскольку, во-первых, не даст почивать на лаврах"звездам" и"коровам", напоминая, что со временем они неизбежно превратятся в"собак", а во-вторых, позволит упорядочить последовательность стратегических мер по выравниванию ситуации.
После приведения в порядок матрицы к осям координат она приобретает следующий вид рис.
"Сарафан Ньюс"
Этим методом стала матричная система, которая признается наиболее сложной структурой управления. После создания модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостонской Консалтинговой Группой матрица , стали появляться другие аналитические модели. В литературе по экономике эта модель описывается под разными названиями:
Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой.
Преимущества[ править править код ] Повышает осведомленность менеджеров о производительности своей продукции на рынке и помогает в разработке стратегий, чтобы получить максимальную отдачу от имеющихся ресурсов. Оценка бизнеса на выращивании и в предоставлении информации о потенциальных рыночных возможностей. Он является более сложным по сравнению с матрицей БКГ. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор [11] Существуют проблемы с оценкой веса каждого фактора.
Инвестиционные стратегии часто не реализуется в точном и правильном порядке. Модель находится в большой зависимости от субъективного мнения экспертов при её составлении. К тому же деление силы бизнеса на низкую, среднюю и высокую, на наш взгляд, так же достаточно субъективно, поскольку нет четко количественно очерченных критериев выделения данных параметров. Нахождения места фирмы в матрице и дальнейшая стратегия для неё носит рекомендательный характер. И не определяет, какие из стратегических решений следует предпочесть, менеджер опять-таки должен положиться на собственное субъективное мнение и накопленный опыт.
Стратегия компании позволяет фирме занимать ту или иную нишу на рынке с целью получения высокого уровня доходности, однако ни одна из стратегий не учитывает все рекомендуемые параметры. Поэтому при функционировании фирмы следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы, поскольку одновекторность стратегии не является аксиомой. Лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений, однако если изменяться тенденции мирового, а соответственно и внутреннего рынков, что повлечет изменение в действиях игроков, сможет ли данная модель учитывать подобные изменения?
Матрица /
Ограниченные инвестиции укрепление стратегических позиций средняя Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду Ограниченные инвестиции укрепление стратегических позиций Собрать урожай отказаться от этого бизнеса низкая Ограниченные инвестиции укрепление стратегических позиций Собрать урожай отказаться от этого бизнеса Собрать урожай отказаться от этого бизнеса Рис. Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и конкуренция наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования.
Три клетки, расположенные по диагонали матрицы, имеют средний приоритет. Хозяйственные подразделения, попавшие в эти клетки, могут претендовать на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения своих позиций.
В отличие от матрицы БКГ, матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима во всех фазах классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более компании показывается как сегмент в этом кружке.
Главной особенностью модели Маккинси является: Этапы разработки матрицы Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы: От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании: Критерии очень перекликаются с критериями -анализа и могут быть заимствованы из него. Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.
Показатели для оценки привлекательности сегмента Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает: Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко-конкурентные рынки.
Рыночные факторы К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если: Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если: Тенденции рынка К к ключевым тенденциям рынка относятся:
12. Анализ и управление портфелем компании
Матрица Дженерал Электрик для гипотетического портфеля сфер бизнеса Матрица Дженерал Электрик предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ-м трицу. В частности, ее использование может помочь при принятии решения о судьбе проблемных сфер бизнеса. При использовании данной матрицы компания Дженерал Электрик следующим образом сформулировала принцип приоритетности ивестиций: В ней по оси Х отложена конкурентная позиция.
Портфельный анализ согласно матрице McKinsey – General Electric . Темпы роста стратегической единицы бизнеса. 0,15 . инвестициями в наиболее привлекательные сегменты, создание предпосылок успешной конкуренции.
Она включает в рассмотрение существенно больше данных, чем матрица БКГ. Причем специалисты Мак-Кинси считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы.
Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются средние оценки по всем критериям. Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие: Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги. Оценить привлекательность отрасли, выполнив процедуры: В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.
Метод стратегического анализа
Характеристика Звезда — быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров Дойные коровы — направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования Трудный ребенок — товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков.
Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения. Собака — направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.
Этот анализ появился в компании General Electric, когда появилась Такая матрица может использоваться на различных уровнях бизнеса: как при оценке Привлекательность того или иного сегмента рынка оценивается по двум.
Можно сделать небольшие инвестиции с целью повышения стоимости бизнеса. Авторы выделяют 3 уровня формулирования стратегии: Отделение целеполагания от стратегического планирования; 2. Разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: Включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования; 4.
Обязательное планирование нежелательных ситуаций; 5.
Матрица —
Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий. Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка.
Для оценки перспектив бизнеса на конкретном рынке Многофакторная матричная модель Дженерал Электрик на определенном сегменте и наращивать свое преимущество по отношению к конкурентам.
Матрица похожа на рассмотренную ранее: Однако, в отличие от матрицы , здесь используются отдельные переменные для каждой оси: Четыре квадранта матрицы позволяют прогнозировать модели прибыли и денежного потока и дают рекомендации относительно самой подходящей стратегии. Они представлены на рис. Ценность объединения нескольких элементов стратегически полезной информации на одном графике проиллюстрирована использованием матрицы для анализа компании рис. График показывает не только позиционирование бизнес-единиц относительно роста рынка и доли рынка, он также демонстрирует относительные доходы от продаж в этих бизнес-единицах, принципы дистрибуции и динамику стратегического позиционирования на протяжении длительного времени.
Среди основных их недостатков следует упомянуть следующие: Обе матрицы чрезмерно грубо упрощают факторы, определяющие привлекательность отрасли и конкурентное преимущество.